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实战型风格：所听、所看、所学即所用！结合案例讨论、问题交流、经验分享。

总裁、总经理、CFO、副总经理、中高层管理人员、财务总监、财务经理、财务主管、成本主管

1、如何准确地核算、分析和控制管理成本？
2、如何通过会计科目设置正确地核算产品成本、质量成本、效率成本、资金成本、销售成本、人力资源成本、安全成本、环境保护成本和风险成本？
3、成本管理的技术和工具有哪些 ？
4、如何建立企业全面的成本绩效指标并建立持续改进成本体系？
5、如何不断削减企业管理不善成本？
6、如何分析质量成本、效率成本、资金占用成本，以便更好地控制成本？
7、在产品的不同生命周期中，如何管理成本？

接受理念冲击：把握成本控制7大实战体系！（分析工具；实战步骤；行动要点；重点领域；核心问题等；打破数字意义上的成本管理，掌握价值意义上的成本管理，把成本解决方法变成可执行的工具和技术）
掌握成本压缩实战操作框架和实务：企业实施日常成本管理的5大要点，掌握成本管理过程中的重要问题和难点问题。
提供持续性、针对性的后续服务：包括免费提供《成本管理诊断问卷》、《成本管理参考体系》、《企业全面成本管理体系框架》、《成本管理建议》、《企业成本管理操作指南》，提供针对性内训、提供培训主题相关的管理建议等。
培训收益包括：
1.提升战略成本管控能力，设计在先，与战略同步。
2.提升全局把握能力，超越会计分期，全程管理。
3.提升纵深管控能力，配合管理趋势，向供应链两端延伸。
4.提升对成本环境、文化的认识，这两项是战略成本管理的重要决定因素。
5.提升将成本融入战略、进行战略匹配的成本管理能力。

12 H

第一部分 企业风险管理
第一章 企业风险管理概述
一、什么是风险
二、为什么要进行风险管理
案例：太子奶李途纯被刑拘的启示
视频资料：鹰的重生的启示


第二章 企业全面风险管理
一、风险管理观念的转变
二、全面风险管理的益处
三、企业全面风险管理框架
四、企业全面风险管理流程
（一）企业全面风险事前防范
（二）企业全面风险事中控制—企业内部控制
（三）企业全面风险事后处理
（四）企业全面风险管理策略
五、企业全面风险管理内容
（一）战略风险管理
（二）财务风险管理
（三）企业信用风险管理
（四）营运风险管理
（五）市场风险管理
（六）跨国经营风险管理


第三章 企业危机产生的根源
一、急功近利：不恰当的规模变化
二、“馅饼”还是”陷阱“之一不恰当的相关多元化
三、“馅饼”还是”陷阱“之一不恰当的非相关多元化
四、”双刃剑“不恰当的融资行为
五、没有整合好资源：运营模式的失误
六、“在钢丝上跳舞”：违法违规行为
七、傲慢的代价：企业老板的素质需要提高
八、团队的价值：核心团队的缺乏
九、体系的力量：管理体系的缺乏
十、逆势而为：政策的变化或调整
十一、关联的弊端：企业经营环境的变化
案例资料：黄光裕事件


第四章 容易演化成危机的10大风险
一、资金链风险——警惕企业的”心肌梗塞“或“脑血栓”
二、回款风险——“温水煮青蛙”，危机慢慢来临
三、投资风险——多元化，“陷阱”还是“馅饼”
四、法律风险——多行不义必自毙
五、政策风险——顺势者昌，逆势者亡
六、核心团队流动风险——企无人则止
七、市场风险——2008 年江南企业的成片倒闭现象
八、产品质量风险——“三株常州事件”和“三鹿集团毒奶粉”事件
九、担保风险——担保猛如虎
十、企业老板人身安全风险——企业老板身体健康状况和自杀显现堪忧
案例：全国最大塑料袋企业破产带来的投资感悟
第五章 风险的防范---防患于未然
一、风险防范的总体思路
二、资金断链风险的4 个防范策略与技巧
三、回款风险防范的4 个策略与技巧
四、投资风险防范的5 个策略与技巧
五、法律风险防范的4 个策略与技巧——“不要自己打倒自己”
六、政策风险防范的4 个策略与技巧
七、核心团队流动防范的6 个策略与技巧
八、市场风险防范的3 个策略与技巧
九、质量风险防范的5 个策略和技巧
十、担保风险防范的策略和技巧
十一、企业老板人身安全风险防范的7 个策略和技巧——“身体是革命的本钱”


第六章 危机处理
一、危机处理概述
二、危机处理的4 类方式
三、资金断链风险的8 种危机处理方式
四、回款风险的2 种危机处理方式
五、投资风险的5 种危机处理方式
六、法律风险的3 种危机处理方式
七、政策风险的3 种危机处理方式
八、核心团队流动风险的4 种危机处理方式
九、市场风险的5 种危机处理方式
十、质量风险的6 种危机处理方式——三鹿奶粉事件的反思
十一、担保风险的6 种危机处理方式
十二、企业老板人身安全风险的7 种危机处理方式
第二部分 企业成本控制
第一章成本控制
一.ABC成本法只能应用于传统的工业企业吗？从作业成本法到价值链分析法。
二.如何运用价值链分析法进行成本管理？
三.如何建立成本绩效考核指标
四.如何处理成本绩效考核指标与生产经营绩效考核指标之间的关系？
五.成本管理如何适应生产、管理流程的变动？
六.成本管理与预算关系之间的关系？
七.成本核算主体和成本控制主体是不可分开的吗？
八.如何控制采购环节的成本？
九.如何控制生产环节的成本？
十.如何控制销售环节的成本？
十一.如何让存货周转天数的控制落到实处？
十二.如何让现金周转天数的控制落到实处？
十三.如何建立成本监控模型？
十四.固定成本和变动成本能相互转化吗？
十五.如何分析和控制混合成本？
十六.常用的成本控制方法有哪几类？
十七.人力成本就是人员工资和相关保险及福利费用吗？有多少招聘可以重来？
十八.如何通过企业组织结构上的改善加强成本管理工作？
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第二章：成本预测技术.
一.成本预测有哪几大基本技术？企业应该如何选择合适的成本预测技术？
二.为什么要在成本管理中引入投资回报率的概念？要花钱，先算帐！
三.如何计算和分析投资回报率？
四.企业的外部宏观环境是如何影响着企业的成本的？
五.如何建立一个高度自动化的成本预算模型？
六.如何建立一个高度自动化的投资决策模型？
七.定价决策的三大要素中，成本对于定价有着怎么样的影响？
八.在使用成本加成法制定产品价格时，成本加成的对象本是指全部成本？变动成本？还是加工成本或其他？
第三章：成本流程与成本削减.
一.为什么说6S现场管理是成本管理真正落到实处的保障？
二.如何让各部门的预算控制员能真正为财务部所用，把工作做到位？
三.IBM工厂的经典成本削减计划流程是怎么做的？
四.如何开展公司的节电工作？
五.企业有哪些看不见的成本？明枪易躲，暗箭难防。
六.如何降低运营成本？成本也有冰山理论。
七.成本控制的六大误区和九大陷阱？
八.降低采购成本有哪十大常用的手法？
九.成本管理工作中，哪些该管，哪些不该管？
十.成本削减方法大总结-你应该知道的成本削减兵法。
第四章：成本管理案例分析
一.福田康明斯发动机有限公司是如何能把物流成本下降20%的？他山之石，可以攻玉。
二.案例分析：星网工业园是如何帮助NOKIA获得成本领先优势的？
三.跨国公司是如何通过内部定价在不同国家间转移利润的？
四.沃尔玛是如何控制成本的？抠与不抠间的平衡艺术？
五.案例分析-IBM的成本路线图是如何将财务、业务、管理语言统一在一张报表上的？
六.案例分析-福田康明斯是如何制定成本预算的？
七.案例分析-IBM工厂是如何进行成本结转和成本分析的？
八.案例分析-后奥运时代的阿迪达斯为什么会出存货危机？
九.案例分析-设计一个标准化的预算控制员工作指引有哪些基本要点？